Sourcing 2.0 - Zwischen Pflicht und Kür

Mag. Werner Kolarik, Partner der act MC und seit Jahren führend beim Aufbau von Shared Services tätig, skizzierte in seinem Einleitungsreferat die aktuellen Herausforderungen an
einen zeitgemäßen Sourcing-Ansatz. Dieser müsse in ein Gesamtkonzept der Unternehmensführung eingebettet sein, punktuelle Optimierungsansätze etwa aus Kostengründen werden den heute gegebenen Notwendigkeiten und Möglichkeiten nicht gerecht. Sourcing 2.0 definierte er daher als einen gesamthaften Sourcing-Ansatz, der alle Formen der internen und externen Leistungserbringung optimiert – von der strategischen bis zur operativen Ebene. Outsourcing, oft mit Sourcing gleichgesetzt, ist nur eine Variante der Beschaffung von innerbetrieblichen Leistungen und selbst dabei kann das Partnermodell, der geografische Fokus und die Leistungstiefe unterschiedlich gestaltet werden. Werner Kolarik schloss sein Referat mit einer Liste von Do's und Don'ts ab. Zu letzteren zählt etwa das Unterschätzen der Bedeutung des „kulturellen Fit“ mit externen Leistungsanbietern oder des Transitionsprozesses. Eine zentrale Empfehlung ist daher, Sourcing-Beziehungen als Partnerschaft zu managen und frühzeitig Erwartungen anzugleichen. Die Unterlagen zu diesem Vortrag finden Sie hier.

Hubert Wackerle, Geschäftsführer der ITSV GmbH, dem Shared Service Center für IT-Leistungen der österreichischen Sozialversicherungen, schilderte eindrucksvoll die Entwicklung von einer kleinen Steuerungs GmbH im Jahr 2005 bis zur Zusammenführung der 3 Zielrechenzentren (WGKK, OÖGKK und HVB) in die ITSV im Jahr 2009 und die Übertragung von Standardprodukten im Jahr 2010. Die Erwartungen der SV-Träger als Kunden an die ITSV beinhalten vor allem die Vereinheitlichung der für die fachlichen Prozesse zu nützenden Software, IT-Kostentransparenz und IT-Kostendämpfung, Service-Optimierung und eine erhöhte Flexibilität. Hubert Wackerle betonte, dass stets die Erhöhung des DB durch Kostensenkung und das Anbieten eines Mehrwertes für die Geschäftsprozesse der Kunden gleichermaßen als Ziele zu verfolgen sind. Die im Vergleich zu anderen Branchen hohe Loyalität der MitarbeiterInnen zum Unternehmen nannte er als eine wertvolle Ressource, die es zu nutzen gilt.

Mag. Christian Eder konnte als Geschäftsführer der Postbus GmbH einleitend auf die enorme Präsenz des Unternehmens in allen Regionen Österreichs und den engen Gestaltungsspielraum des Unternehmens bei der Gestaltung von Leistungsangebot und Preis verweisen. Umso wichtiger war eine konsequente Fokussierung auf das Kerngeschäft, das ist die kundenorientierte Fahrplanung und das Verkehrsmanagement. Traditionell gewachsene Leistungsbereiche wie z.B. Tankstellen, Waschstraßen, Wartung und Reparatur, Reifenverkauf und sogar eine Fahrschule wurden im Gegenzug abgebaut. 30.000 Fahrten pro Tag erfordern eine permanente Prozessoptimierung. Das Sourcing der Fahrleistung erfolgt in einer durchdachte und flexible Kombination von eigenen Bussen und bedarfsorientiert zugekauften Reisebussen, Kleinfahrzeugen und Taxis externer Anbieter. Fahrgastinformation und die Nebenprozesse Buchhaltung, Einkauf, IT, Immobilienmanagement etc. werden als Shared Services im Konzern beschafft.  Den entscheidenden Wettbewerbsvorteil kann sich der Postbus nur durch Innovationen erarbeiten,  die vor allem den Fuhrpark, das Verkehrsmanagement und die Fahrgastinformation betreffen. 

Mag. Richard Grasl, kaufmännischer Direktor des ORF leitete seinen Vortrag mit einem Zitat aus dem ORF Almanach des Jahres 1995 ein: "Die Organisationsstruktur des ORF muss mittel- und langfristig den Notwendigkeiten eines voll im Wettbewerb stehenden Unternehmens entsprechen“, so der damalige ORF-Generalintendant Gerhard Zeiler. Damals wurde mit der Gründung von Tochtergesellschaften begonnen wie z.B. der allseits bekannten GIS für das Inkasso der Rundfunkgebühren.  Flexible Sourcing-Lösungen für Kamerateams im Fernsehen oder der Einsatz von Eigen- Misch- und Fremdproduktionen je nach Situation charakterisieren die Strategie des ORF-Managements zur bestmöglichen Erreichung der Produktivitätsziele des ORF. Dazu gehört auch eine konsequanete Kategoriersung der Beteilungen des ORF entsprechend den damit zu erreichenden Zielen: Ertragsoptimierung für den ORF, Abwicklung von Serviceleistungen und gesetzlichen Aufträgen, Nützen von Wachstumsmöglichkeiten und dadurch positiver Beitrag zum Konzernergebnis durch Wertsteigerungen oder strategische Beteiligungen wie z.B. APA. Der Leitsatz des Strategiepapiers ORF 2015 stellt klar: "Kerngeschäft des ORF ist die Content-Produktion“. Alle anderen Unternehmensbereiche müssen hinterfragt und gegebenenfalls ausgelagert werden.

Dr. Gerhard Popp, Sektionschef für IT und Kommunikation im Bundesminiserium für Finanzen (BMF) bezieht sich einleitend auf den politischen Auftrag der Bundesregierung, die Effizienz der Verwaltung durch Konzentration von Services (Shared Services) zu steigern. Beachtliche Erfolge konnten bereits im E-Government (z.B. help.gv.at, FinanzOnline, Unternehmensserviceportal) und durch ressortübergreifende IT-Verfahren (z.B. Personalmanagement, Haushaltsverrechnung, ELAK, Zahlungsverkehr) erreicht werden. Eine der Top-Anwendungen wurde vom BMF aufgebaut:  FinanzOnline ist ein Service für BürgerInnen, Unternehmen und Gemeinden mit derzeit 2,2 Mio. TeilnehmerInnen, jährlich 1 Mio. ArbeitnehmerInnenveranlagungen und 6 Mio. Familienbeihilfeauszahlungen. Bereits über 80% der Steuererklärungen werden über dieses System abgewickelt, es unterstützt die EU-weite Vorsteuerrückerstattung und die Abgabe der Kommunalsteuererklärungen.  Das BMF bietet auch Services anderen Ministerien an, so z.B. den elektronischen Personalakt, Mitarbeiter Self-Services und VoIP. Ad hoc ergänzte Dr. Popp seine Angebotspalette und schlug vor, das geplante Ausweichrechenzentrum des ORF als Shared Service mit dem Bundesrechenzentrum zu realisieren.

In der abschließenden Podiumsdiskussion, die von Dr. Gerhard Friedrich, Geschäftsführer der act MC, moderiert wurde, ging es vor allem um den Vergleich der unterschiedlichen Strategien und Erfahrungen. Deutlich war zu erkennen, dass die Best Practices heute kaum mehr Unterschiede in Abhängigkeit von Branchen aufweisen. Konzentration auf das Kerngeschäft, das richtig abgegrenzt werden muss einerseits und flexibles Handeln in allen anderen Bereichen sind das Erfolgsgeheimnis gleichermaßen im privaten und im öffentlichen Sektor.